La culture de l’innovation est un défi pour les leaders et les gestionnaires. Le rôle d’un manager est très important pour que le génie créatif continue à faire des croisements féconds et à ajouter de la valeur aux affaires.

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La concurrence surgit en temps réel comme les défis de la dextérité créative. Bien que nous ayons atteint l’éon des nanosecondes, dans la hâte du futur, nous avons perdu le plaisir du présent. J’appelle tout ce phénomène, l’effet papillon.

Et dans cet univers de compétition, l’innovation fait sa place et prend la forme d’une version abrégée et très condensée de la créativité. Bientôt, la frontière entre l’innovation et l’apprentissage sera mince. Il est donc important de comprendre le concept d’innovation et de l’intégrer à la culture de l’organisation. Qu’est-ce que l’innovation ?

L’art ne s’explique pas tout seul, il demande parfois à certains défenseurs comme nous d’explorer, d’amplifier et de simplifier certains concepts. Je le nomme comme un acte de transition entre les cadres de connaissances basés sur les noms du passé et les cadres de connaissances basés sur les verbes de l’avenir.

Plongeons profondément dans les trajectoires des entreprises innovantes et comprenons la réalité de l’intérieur.

Innovateurs – la culture est plus grande que vous. L’innovation additive et soustractive sont toutes deux des éléments clés de l’entreprise ; ce phénomène de gestion du changement serait déchirant pour les innovateurs et aspirerait magnifiquement s’il échoue dans son exécution. L’artefact de ces opérations est enraciné dans l’art de choisir le bon couteau : quel couteau l’agent de changement choisirait-il – couteau de chef ou samouraï, mais une chose est sûre : « le changement le plus difficile nécessite un toucher le plus doux ».

Permettez-moi de faire ce voyage au micro-ondes et de vous libérer en vous racontant des histoires et en vous racontant des personnages fictifs.

L’Incubateur

« Nous ne savons pas jusqu’à ce que la coquille se brise sur quel genre d’oeuf nous sommes assis » – T.S. Eliot.

Les neurones moteurs et sensoriels tirent continuellement pour perturber leur processus de pensée ; c’est un processus, une pratique et une tentative délibérée de passer d’une attitude indigène, c’est-à-dire d’un style de travail ancien à un nouvel espace de pensée disruptive. La bataille est ici entre l’énigme : pourquoi/quoi doit-on changer et ce qui doit l’être en s’appuyant sur les bonnes hypothèses. Les organisations conservent leurs intérêts fiduciaires intacts ; avant d’innover, les idéateurs doivent considérer que cette solution est une réponse au présent ou un prétexte pour répondre aux besoins futurs.

Cette zone que je vais prononcer comme le précipice du chaos, le concepteur n’a pas encore goûté au succès car il/elle est sur l’oxygène de l’appréciation. Cette vulnérabilité repose ici sur la curiosité et la passion. Ne pas ignorer le fait que, dans de nombreux cas, même la structure de nudging rappelle aux apprenants de changer.

Je vous présente cet « idéateur » : Je crois que les innovateurs ne sont pas un génie inné et qu’ils sont de solides commanditaires de soi. Vous auriez vu un tel caractère franc-tireur dans une organisation, j’espère que vous l’avez maintenant. C’est lui qui remet en question le statu quo et voit les choses différemment. C’est un innovateur perturbateur et radical. C’est lui qui lit, observe et comprend les perspectives d’affaires, les problèmes, les processus et leur impact sur les affaires. Ils sont désireux d’inverser le problème commercial en opportunités.

Les idéateurs sont ceux qui reniflent les exigences de l’organisation en fractions, ils savent que leur rôle n’est pas celui d’un expert, mais celui de la sagesse collective. Ils vérifient la validité de la pensée à partir des théories, de la viabilité de l’exécution de la recherche et de la prise de conscience de l’organisation. Leur nœud perplexe est ouvert par leur art de déployer des apprentissages enracinés dans les fondements historiques et théoriques du  » Sense-Making « .

Dérailleurs/moteurs dysfonctionnels des idéateurs :

• Ne pas parvenir à un bon énoncé du problème
• Compréhension de la gestion du changement si l’organisation a un système immunitaire innovateur
• Peur (peur de l’échec, conflit interpersonnel)
• Ne pas comprendre les conséquences culturelles et l’écosystème
• Augmenter l’intellect humain
• Restriction par le biais de règles et de politiques
• Innover loin d’être réaliste
• Basé sur de fausses suppositions
• Projet irréaliste ou innovation accidentelle

L’organisation Kookiness

C’est une vérité répressive que l’innovation soutient les entreprises et les entreprises ont besoin d’inventaires innovants pour mener le jeu de la concurrence. Les organisations par la conception sont faites pour être stables, il utilise sa défense la plus sûre et la plus alerte la plus forte « La Culture ». La culture déclenche son refoulement si, par nature, ils sont devenus insensibles à l’innovation, luttant contre les affaires au sein de l’entreprise. La culture organisationnelle avale toutes les astuces de l’innovation et s’y attaque dans ses propres réactions. Dans une telle culture, les employés sont vaccinés contre toute innovation. Les organisations qui ne sont pas prêtes à innover commettent l’erreur de minimiser les moments  » Aaha « . Dans de tels scénarios, le risque personnel est plus élevé que le risque général et n’est pas distingué.

Pilotes de dérailleur/dysfonctionnement pour « Organization Kookiness » :

• L’organisation n’est pas prête à partager ses connaissances et à innover
• La gravité politique tire
• Résistance au changement (cette méthode est testée)
• Manque de propension et de capacité d’absorption
• Ne voit pas la valeur du client
• Manque d’autonomisation et de créativité

Dans une telle culture, l’environnement rejette impitoyablement toute innovation, sans laisser l’occasion de négocier ou d’appeler comme un échec réussi. Cela désensibilise la passion et déduit tout ce qui est à la pointe de la culture. Si l’organisation punit et fait honte à un tel acte, les idéateurs peuvent devenir perplexes et sortir.

Ce leader « InnoVUL » – Vulnérabilité + Innovation : La culture de l’innovation est un défi pour les leaders et les gestionnaires. Le rôle d’un manager est très important pour que le génie créatif continue à faire des croisements féconds et à ajouter de la valeur aux affaires. Le leader de l’InnoVUL doit mettre ses idées en valeur et agir en tant que sécurité psychologique, en défiant un environnement toxique. Ils peuvent aider les innovateurs à éviter l’hypocrisie collective ou les préjugés sélectifs. Il faut qu’ils encouragent la surprise et la sérendipité et qu’ils fassent un tour optimiste de l’innovation.

C’est la responsabilité première du manager de permettre un dialogue honnête, d’éliminer les conflits internes et d’émerger en tant que coach interactif.

Phase d’innovation :

Déclencheur & Maintien de l’idée : J’appelle cette étape comme l’échelonnement des tout-petits